La notion de « durabilité » a pris beaucoup de sens au travers de l’expérience collective que nous vivons depuis quelque temps.

• Depuis 2001 : plus d’incertitude et de volatilité constatées par les professionnels de la planification et des marchés.
• Depuis 2011 : la notion de crise « cyclique » se concrétise dans de nombreux foyers et petites entreprises.
• Depuis 2020 : chacun de nous (re) découvre la forte interdépendance à notre environnement et la nécessaire humilité de notre humanité.

Quel rapport avec le conseil en management, direz-vous ?

Par son expertise et son expérience, le consultant fait souvent office de « référent »

La durabilité est holistique : à partir de chacun d’entre nous, les sphères d’influence s’exercent dans les environnements personnels, professionnels et publics. Par nos comportements, nous pouvons chacun influer dans l’ensemble de ces sphères, en tant que parent, ami, consommateur, citoyen, employé, actionnaire, élu, bénévole. Par ailleurs, chacune de ces sphères possède son modèle de référence « durable » :

• pour les gouvernements et l’économie,  le modèle du « Donut » de Katie Rayworth,
• pour les individus et la vie personnelle, l’ikigai ».
• pour les organisations, ce sont les 8 facettes du « diamant » des entreprises qui durent (Vision, Indicateurs, Processus, Systèmes d’information, Compétences, Organisation, Amélioration continue et Capitalisation d’expérience).

Confronté à la réalisation d’un mandat, le consultant doit-il simplement répondre à la question ou à la problématique posée ?

Nous avons tous été confrontés à la manière de répondre d’un de nos clients face à une problématique. Selon le code éthique de notre profession, nous devons prendre en compte l’intérêt des parties prenantes et passer la problématique de nos clients au fameux « filtre des 7 questions ». Or, dans tout mandat, il existe presque systématiquement des parties prenantes silencieuses, implicites ou invisibles, qui ne peuvent faire valoir leur intérêt, par exemple :

• l’ensemble du personnel de l’organisation en tant qu’individus ou chargés de famille (pas seulement en tant qu’employés).
• la communauté impactée par l’activité économique de l’entreprise (contribution monétaire, implication dans les initiatives locales, espace physique).
• l’environnement influencé par les opérations (consommation de ressources, rejets d’extrants).

Dans ces cas, c’est à nous, consultants praticiens, de considérer ces enjeux et d’aider nos clients à les voir et les considérer, sinon il semble que nous ne faisons pas notre devoir de conseil.

Le contexte Québécois présente-t-il un aspect spécifique par rapport au reste du Canada et à d’autres pays ?

Certains d’entre nous ont pratiqué auprès d’organisations internationales ou hors du Québec. Ce recul permet de voir en comparaison les éventuelles spécificités de notre province. Si nous nous remettons dans le contexte de la performance durable, il est intéressant de voir quels sont les invariants constatés ici au Québec et quels sont, au contraire, les particularismes récurrents observés.

D’origine franco-allemande, et ayant pratiqué dans une vingtaine de pays, je peux personnellement témoigner de traits culturels qui facilitent ou freinent l’approche de performance durable : le rapport au temps, la relation à la nature, la dominance individuelle ou collective dans la prise de responsabilité, le rapport au risque, le rapport à la confiance, le caractère universaliste ou particulariste de la culture. Autant de facteurs qui amènent à considérer différemment l’approche de la relation client dans un mandat de conseil.